„Nimic nu deosebeşte oamenii mai mult decât atitudinea faţă de circumstanţele în care trăiesc. Cei care aleg să scrie istoria şi schimbă cursul evenimentelor sunt avantajaţi în faţa celor care decid să aştepte pasivi rezultatele schimbării“. Sunt cuvintele preotului spaniol José Maria Arizmendiarrieta, întemeietorul cooperativelor Mondragón. În 1956 avea să se nască în provincia Gipuzkoa prima cooperativă industrială, a cărei filosofie de afaceri este bazată pe valorile cooperatiste: cooperare, participare, responsabilitate socială şi inovare.
Misiunea cooperativelor combină scopurile principale ale unei organizaţii de afaceri competitive pe pieţele internaţionale cu folosirea metodelor democratice în organizarea ei, crearea de locuri de muncă, dezvoltarea umană şi profesională a angajaţilor şi un angajament de dezvoltare în concordanţă cu mediul social.
În ceea ce priveşte organizarea, cooperativele sunt împărţite în patru arii: finanţe, industrie, distribuţie şi cunoaştere, federaţia cooperativelor Mondragón fiind astăzi cea de-a şaptea mare companie la nivelul Spaniei.
Părintele José María Arizmendiarrieta (22 aprilie 1915 – 29 noiembrie 1976) s-a născut în Barinaga, Markina-Xemein, Biscay, fiind fiul cel mai mare al unei familii modeste.
Şi-a pierdut un ochi într-un accident din copilărie aşa că nu a putut să fie soldat. În schimb, a fost jurnalist pentru ziarele de limbă bască. Acţiunile sale l-au făcut să fie arestat după război şi a fost condamnat la moarte pentru activităţile sale. Eliberat, a dorit să-şi continue studiile în Belgia însă a fost trimis într-o parohie aflată la câteva zeci de kilometri distanţă de oraşul natal. În februarie 1941, avea să pună piciorul în Mondragón. Tânărul preot în vârstă de 26 de ani avea să găsească un oraş încă suferind în urma războiului, al cărui preot local fusese împuşcat de forţele lui Franco.
Arizmendi, cum i se mai spunea, nu şi-a impresionat noii enoriaşi. Unul dintre ei avea să-l descrie astfel: „Vorbea monoton, cu o frazeologie complicată şi repetitivă greu de înţeles…“ Iniţial, enoriaşii au cerut episcopului să-l înlocuiască. Arizmendi era însă decis să găsească o cale de a-şi ajuta enoriaşii şi şi-a dat seama ca dezvoltarea economică – locuri de muncă – era soluţia pentru celelalte probleme ale localităţii. Cooperativele păreau cel mai potrivit mod de a realiza acest lucru. Cooperativele, atât ale consumatorilor cât şi ale lucrătorilor, şi organizaţiile de întrajutorare aveau o lungă tradiţie în Ţara Bascilor, întreruptă însă de război.
În 1943, Arizmendi a instituit Şcoala Politehnică, acum Universitatea Mondragón, un centru de învăţământ democratic, deschis tuturor tinerilor din regiune. Şcoala s-a extins rapid, cu bani colectaţi de la localnici pe la colţuri de stradă. Studenţilor le-a predat însuşi Arizmendi. Şcoala a jucat un rol-cheie în apariţia şi dezvoltarea mişcării cooperatiste, educarea şi responsabilizarea locuitorilor oraşului.
Arizmendi, care a murit în 1976 în Arrasate, este venerat în oraşul său adoptiv şi în întreaga lume de adepţii cooperativelor, care văd că acestea pot fi afaceri eficiente şi transforma comunităţile locale.
Corporaţia Cooperativelor Mondragón
Bunuri în valoare de 4.287 de milioane de euro la nivelul anului 2010. Birouri de afaceri deschise în Brazilia, Chile, China, India, Mexic, Rusia, SUA şi Vietnam. Fabrici deschise – în afara Spaniei – în 18 ţări, inclusiv România – Danobat şi Egurko Planerko.
Corporaţia Cooperativelor Mondragón (CCM) este considerată unul dintre cele mai de succes exemple de întreprinderi deţinute de lucrători, conform ownershipassociates.com. Luându-şi numele de la micuţul oraş basc, din nordul Spaniei, CCM s-a extins nu doar în ţara natală şi în Europa, ci şi în lume. Pentru că reţeaua ei integrată de cooperative face faţă cu succes competiţiei cu marile corporaţii convenţionale pe plan local şi mondial.
Mica firmă pornită în 1956 cu 25 de angajaţi a devenit acum o afacere de succes a 84.000 de oameni din sute de întreprinderi şi organizaţii afiliate deţinute de cei care lucrează în ele.
Firmele CCM sunt cel mai important producător de aparate de uz casnic şi maşini-unelte din Spania, deţin cel mai mare lanţ de supermarket-uri pe piaţa internă spaniolă şi sunt cel de-al treilea mare furnizor de componente pentru automobile din Europa. Printre produsele şi serviciile pe care le oferă se numără antene de satelit, autobuze de lux, prese industriale, structuri metalice mari, dar şi consultanţă în inginerie şi dezvoltare de software, pentru a numi doar câteva.
MCC suportă şi o serie de costuri, cum ar fi sprijinul acordat unor instituţii de învăţământ, lucru pe care corporaţiile obişnuite nu îl fac.
Grupul Mondragón deţine, de asemenea, un record excepţional de creştere a ocupării forţei de muncă, un amestec curios de factori explicând acest record. Aceşti factori includ o strictă politică de neconcediere a membrilor, o rată extraordinar de mare de supravieţuire a întreprinderilor, precum şi utilizarea unui anumit număr de lucrători temporari, în companiile care operează pe pieţele volatile.
Începuturile
Rădăcinile istorice ale Mondragón sunt o poveste complicată. Ţara Bascilor, cu depozite substanţiale de minereuri de fier şi cărbune, a dezvoltat o tradiţie industrială de-a lungul secolelor. Industriile de prelucrare a metalelor de diferite tipuri, precum şi construcţiile navale au prosperat la sfârşitul secolului al XIX-lea şi în secolul XX.
În 1941, în Ţara Bascilor era sărăcie şi represiune ca urmare a Războiului Civil din Spania. Arhiepiscopul regiunii a trimis în zonă un preot tânăr, José Maria Arizmendiarrieta, care avea să joace un rol esenţial în dezvoltarea cooperativelor. Pe scurt, el a fost cel care a inspirat şi a făcut posibilă sprijinirea primelor inovaţii instituţionale ale grupului.
Arizmendiarrieta a început cu… educaţia. În 1943, el a înfiinţat o mică şcoală tehnică pentru tineri. Pe măsură ce anii absolveau şcoala, a organizat asociaţii locale de toate tipurile, de obicei sub auspiciile Bisericii, şi bazându-se pe lecturile sale din ştiinţele sociale şi pe doctrina socială catolică, treptat, le-a prezentat participanţilor ideile sale cu privire la relaţiile economice şi sociale. De-a lungul anilor, un nucleu de tineri dedicaţi s-a format în jurul valorilor propuse de Arizmendiarrieta. În cele din urmă, cinci din acest grup au absolvit şcoala tehnică, au devenit apoi ingineri şi, în 1955-1956, au deschis o afacere cu sobe pe baza de parafină, numită Ulgor.
Pe măsură ce economia îşi revenea după război, noi afaceri şi-au găsit relativ uşor pieţe de desfacere locale şi regionale. Nu a fost o competiţie internă, dar piaţa spaniolă a fost foarte protejată de presiuni din afara în anii 1950 şi 1960, un factor cheie în dezvoltarea companiilor Mondragón. Arizmendiarrieta a convins curând grupul că acestea ar trebui să aibă o sursă directa de capital propriu bancar şi în 1959 i-a ajutat să pună bazele Caja Laboral Popular.
La mijlocul anilor ’60, firmele Mondragón erau stabilizate; multe crescuseră la dimensiuni rezonabile şi erau în total peste 30. Toate au devenit în mod legal afiliate cu Caja Laboral prin semnarea unui „contract de asociere“, adoptând acelaşi set de reguli şi trimiţându-şi reprezentanţi la Adunarea Generală Caja pentru a face politica de grup. Mai multe alte instituţii importante au fost înfiinţate: un colegiu de inginerie în 1968, precursorul supermarket-urilor, lanţul de magazine Eroski, în 1969; Lagun Aro, reţeaua de securitate socială şi un serviciu de pensii, devenit independent de Caja în 1973.
Afacerile au continuat să crească, iar grupul s-a extins, dar nu exploziv, ca în primii ani.
O trăsătură definitorie a cooperativelor Mondragón de-a lungul istoriei a fost capacitatea de a adapta structurile lor instituţionale globale la circumstanţele în schimbare. În primii ani, cele mai multe dintre cooperative funcţionau mai mult sau mai puţin independent. Dar, pe măsură ce pieţele au devenit mai mari şi mai competitive, firmele au început să vadă avantajele unirii forţelor. Începând încă de la mijlocul anilor ’60, şi apoi într-o măsură mult mai mare la sfârşitul anilor ’70 şi ’80, societăţile comerciale au constituit subgrupuri regionale pentru a le oferi o gestionare strategic cuprinzătoare şi servicii conexe. Până la sfârşitul anilor ’80, grupul ca întreg a simţit că acest aranjament nu mai era adecvat. Pieţele erau globale şi Spania era integrată în mediul concurenţial al Uniunii Europene.
Structura de conducere
Grupul Mondragón a răspuns la aceste presiuni concurenţiale în mai multe moduri, dar răspunsul cel mai semnificativ a fost un brand special de unificare structural-juridică. Noua structură, creata în 1991, a adunat toate întreprinderile şi organizaţiile de sprijin sub un singur acoperiş: Corporaţia Cooperativelor Mondragón (CCM). Subgrupurile regionale au fost în mare parte dizolvate şi întreprinderile cooperatiste individuale au fost grupate în sectorul industrial din cadrul noii structuri CCM: trei grupuri principale de afaceri (financiar, industrial şi de comerţ cu amănuntul) şi, în cadrul Grupului Industrial, şapte divizii diferite.
CCM este acum condusă de un preşedinte şi un Consiliu general, compus din nouă vicepreşedinţi (câte unul pentru fiecare grup sau diviziune), precum şi din directorii celor şase departamente centrale. Oficialii CCM subliniază că scopul reorganizării nu a fost controlul centralizat operaţional, ci mai degrabă o coordonare mai strânsă a activităţilor în cadrul sectoarelor de afaceri comune şi consolidarea planificării strategice. Caja Laboral rămâne o instituţie centrală, dar acum se dedică unei activităţi bancare mai strict definite. Capitalul său de risc, precum şi funcţia de elaborare a politicilor de consultanţă şi de grup au fost în mare măsură mutate în altă parte.
Noile organe de conducere sunt responsabile pentru cele două structuri de guvernare reprezentativă, un Congres şi un Comitet permanent. La Congres participă reprezentanţi aleşi de toate cooperativele din corporaţie (în proporţie indirecta cu mărimea lor) şi este organismul de bază în elaborarea politicilor pentru CCM ca întreg, înlocuind Adunarea Generală a Caja. Comitetul permanent este format din 17 oameni aleşi din rândul reprezentanţilor din Consiliile de administraţie ale grupurilor sectoriale şi diviziilor. Comitetul permanent numeşte preşedintele CCM (CEO), trebuie să aprobe alegerea preşedintelui pentru Consiliul General şi, în general, serveşte ca un consiliu de administraţie internă.
Dacă CCM pare, la prima vedere, mai mult un conglomerat convenţional, principiile de bază ale Mondragón sunt încă în vigoare. Fiecare cooperativă este în continuare, în mod legal şi, într-o mare mîsurî, funcţional, o unitate autonomă controlată de Adunarea Generală a lucrătorilor-membri. Fiecare firmă s-a alăturat (sau, în câteva cazuri, a respins aderarea), la CCM printr-un vot al Adunării Generale şi poate vota oricând pentru ieşirea din corporaţie. Cu toate acestea, noul regim a generat controverse în cadrul grupului pe probleme cum ar fi centralizarea autorităţii, distanţarea birocratică a conducerii de membri şi altele.
Cert este că CCM este acum o afacere internaţională de miliarde de dolari cu o structura interna inventiva.
Structura internă
Practic toate societăţile cooperatiste din CCM au acelaşi statut şi structură internă. Adunarea Generala a membrilor-lucrători este cea mai înaltă autoritate din cadrul firmei şi ia decizii bazate pe principiul un membru – un vot. Adunarea Generală trebuie să se reunească cel puţin o dată pe an (de obicei o face de două ori), revizuieşte şi aprobă planul anual de afaceri şi îşi alege un Consiliu de conducere (un consiliu de administraţie internă) şi un preşedinte al Consiliului general. Membrii Consiliului şi preşedintele au un mandat de patru ani şi pot fi realeşi. Consiliul general numeşte şi are posibilitatea de a elimina CEO-ul şi trebuie să aprobe alegerea directorilor executivi numiţi de acesta. Consiliul se întruneşte bisăptămânal sau lunar pentru a face sau a revizui propunerile de politici pe care Adunarea Generală trebuie să le ia în considerare, să monitorizeze echipa de management şi performanţa companiei şi punerea în aplicare a politicii companiei.
Intreprinderile din CCM au, de asemenea, un Consiliu Social, care se întruneşte lunar şi este format din reprezentanţi aleşi de către departament, cu mandat de doi, putând fi realeşi. Consiliul Social serveşte la facilitarea comunicării între management şi linia frontului şi prezintă perspectiva lucrătorilor din prima linie în discuţiile cu managementul superior. Se pronunţă în orice chestiune importantă pentru lucrători, dar se concentrează, de obicei, pe comunicarea cu managementul şi pe problemele legate de condiţiile de muncă, sănătate şi siguranţă, de calendarul de lucru şi de relaţiilor de muncă şi de personal.
Rolul Băncii Caja Laboral şi al diviziei antreprenoriale
Un rol esenţial în succesul CCM îl joacă dezvoltarea grupului de „instituţii de sprijin“. Unul dintre acestea este grupul de afaceri, bazate mai întâi pe regiune, şi mai apoi pe sector. Dar poate că cea mai importantă dintre aceste instituţii de sprijin, în special în primele două decenii, a fost banca grupului, Caja Laboral. Firmele deţinute de angajaţi au avut în mod tradiţional mari dificultăţi în obţinerea de finanţare adecvată. Părintele Arizmendiarrieta i-a convins pe cei din Mondragón să fondeze o organizaţie de finanţare, creată special pentru a oferi lucrătorilor-proprietari capital, pentru a răspunde, în general, la necesităţile financiare ale noilor întreprinderi cooperative şi ale cooperativelor care se confruntă cu dificultăţi. Caja a îndeplinit un alt rol-cheie de sprijin de-a lungul anilor, printr-o organizaţie internă unică numită „Divizia antreprenorială“. Această divizie a fost creată cu rolul de a oferi un management extins şi consultanţă tehnică întreprinderilor noi şi în extindere, ca şi firmelor cu probleme din reţea. Asistenţa diviziei antreprenoriale a fost crucială pentru succesul pe termen lung al multor întreprinderi din grup.
Rolul Caja s-a schimbat însă considerabil în ultimele decenii. Pe măsură ce societăţile cooperative deveneau mai mari şi nevoile lor financiare şi de piaţă şi mediul de reglementare au evoluat, CCM şi Caja au luat decizia strategică ca cea din urma să se concentreze mai mult asupra consumatorilor tradiţionali şi asupra afacerilor bancare. În 1991, divizia antreprenorială a fost dizolvată, dar scopul nu a fost în nici-un caz abandonat.
Funcţiile ei pur şi simplu au fost transferate către alte instituţii din cadrul CCM. O instituţie denumită Fondul Intercooperatist Central, la care fiecare societate cooperativă contribuie cu 10% din profitul anual, şi alte instituţii similare furnizează capital de risc, în timp ce asistenţa tehnică şi de gestionare este asigurată de Departamentele Centrale ale CCM sau de personalul din diviziile sectoriale. În plus, o parte din foştii specialişti ai diviziei de antreprenoriat au creat o nouă cooperativă, LKS Consulting (şi mai târziu încă una, LKS Engineering), care vinde servicii de consultanţă pentru cooperative şi alte organizaţii.
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu