Willy Schuster - Co-preşedintele Asociaţiei "Eco Ruralis", comuna Moşna, judeţul Sibiu

"Domnul sa-i imburde-n rai si pe fermieri, dar sa nu uite ca noi, taranii romani, suntem inca patru milioane, si am schimbat configuratia rurala a Uniunii Europene"

"Romania este o tara cu un imens potential in sectorul agriculturii taranesti si organice", a fost una dintre concluziile Conferintei "Organic Romania", tinute la Sibiu la sfarsitul lunii noiembrie. A fost organizata de Centrul International pentru Agricultura Ecologica din Europa Centrala si de Est, EkoConnect, cu sediul in Germania, in parteneriat cu Asociatia taranilor din Romania, Eco Ruralis. De notat ca atat Eco Ruralis, cat si EkoConnect sunt membre, la randul lor, ale unor organizatii de anvergura globala: "Via Campesina" (Calea Taraneasca), respectiv IFOAM (Federatia Internationala a Miscarilor pentru Agricultura Ecologica) - ceea ce
da intregii miscari biologice din agricultura mondiala o greutate fara precedent. In contextul in care corporatii multinationale tintesc desfiintarea agriculturii traditionale si a micilor producatori tarani, pentru a pune in loc agricultura industrializata, contaminata cu organisme modificate genetic, lupta celor doua mari organizatii internationale da sperante de supravietuire celor peste un miliard si jumatate de mici gospodarii agricole de subzistenta si semi-subzistenta din intreaga lume. Astfel, pentru doua zile, Sibiul a devenit capitala agriculturii biologice din sud-estul Europei, conferinta reunind peste 150 de participanti din 9 tari: comercianti, procesatori, fermieri, tarani, experti in certificare bio si organizatii care lucreaza cu alimente organice. Dintre ei, am dorit sa vedem cum a reusit sa intre, in aceasta "lume a viitorului", Willy Schuster, un taran sas din Mosna, judetul Sibiu, a carui gospodarie este certificata ecologic de 11 ani.

"Mi-am dorit sa am o gospodarie ecologica, si aceasta nu putea fi decat in Romania"

- Sunteti una dintre vocile cele mai puternice care s-au ridicat in repetate randuri in apararea taranimii romane. Cum ati ajuns fermier bio?

- E o mica poveste de spus. M-am nascut in Tarnaveni, al optulea din 12 copii ai familiei Hans Schuster si Rozalia (nascuta Kabai). M-am casatorit cu romanca Lavinia, iar in familia noastra s-au nascut patru copii care, impreuna cu o fetita infiata, sunt azi ajutoare de nadejde in gospodaria ecologica a familiei. In 1995, la sugestia fratilor si la rugamintea sotiei, am plecat in Germania, unde am stat numai doi-trei ani. Nu pot zice ca nu mi-a placut, dar o voce interioara imi spunea: "Ce cauti tu aici? Locul tau e in Transilvania!" Ca translator de germana, maghiara, romana si engleza, am avut ocazia, timp de aproape un deceniu, sa cunosc multi fermieri bio din Elvetia, unde insoteam grupuri de tineri practicanti din Romania. Am prins drag de agricultura ecologica, mai ales cand am vazut cata seninatate si cata bucurie insoteau viata acelor elvetieni. Mi-am dorit sa am si eu o gospodarie la fel, si aceasta nu putea fi decat in Romania. Iata-ma inapoi cu familia, in 1997, cautand sa cumparam o gospodarie saseasca in jurul Mediasului. Asa am ajuns la Mosna, intr-o casa modesta, cu doua hectare de pamant, incepand aventura care ma va declara invingator in lupta cu birocratia. Tinerii practicieni pe care i-am insotit in Elvetia mi-au iesit din nou in cale, dar abatuti si plictisiti: "Willy, la aia se poate, dar la noi nu se poate face nimic... E prea multa bataie de cap". "Bine", le-am spus, "o sa vedeti ca eu reusesc". Am inceput cu cele doua hectare si doua vaci, iar astazi lucram 20 de hectare, 14 in proprietate si 6 in arenda de la parohia ortodoxa. Lucram in mare parte cu caii, iar forta de munca este formata din familia noastra plus, vara, cate doi pana la sase voluntari, primiti prin programul mondial WWOOF - un program prin care diversi tineri merg sa lucreze la gospodarii ecologice, fara plata, doar pentru masa si cazare.

Pentru articolul integral din Formula AS click AICI.

Opusul Monsanto: Mondragón

de Mărgărita Geică

„Nimic nu deosebeşte oamenii mai mult decât atitudinea faţă de circumstanţele în care trăiesc. Cei care aleg să scrie istoria şi schimbă cursul evenimentelor sunt avantajaţi în faţa celor care decid să aştepte pasivi rezultatele schimbării“. Sunt cuvintele preotului spaniol José Maria Arizmendiarrieta, întemeietorul cooperativelor Mondragón. În 1956 avea să se nască în provincia Gipuzkoa prima cooperativă industrială, a cărei filosofie de afaceri este bazată pe valorile cooperatiste: cooperare, participare, responsabilitate socială şi inovare.
Misiunea cooperativelor combină scopurile principale ale unei organizaţii de afaceri competitive pe pieţele internaţionale cu folosirea metodelor democratice în organizarea ei, crearea de locuri de muncă, dezvoltarea umană şi profesională a angajaţilor şi un angajament de dezvoltare în concordanţă cu mediul social.
În ceea ce priveşte organizarea, cooperativele sunt împărţite în patru arii: finanţe, industrie, distribuţie şi cunoaştere, federaţia cooperativelor Mondragón fiind astăzi cea de-a şaptea mare companie la nivelul Spaniei.
Părintele José María Arizmendiarrieta (22 aprilie 1915 – 29 noiembrie 1976) s-a născut în Barinaga, Markina-Xemein, Biscay, fiind fiul cel mai mare al unei familii modeste.
Şi-a pierdut un ochi într-un accident din copilărie aşa că nu a putut să fie soldat. În schimb, a fost jurnalist pentru ziarele de limbă bască. Acţiunile sale l-au făcut să fie arestat după război şi a fost condamnat la moarte pentru activităţile sale. Eliberat, a dorit să-şi continue studiile în Belgia însă a fost trimis într-o parohie aflată la câteva zeci de kilometri distanţă de oraşul natal. În februarie 1941, avea să pună piciorul în Mondragón. Tânărul preot în vârstă de 26 de ani avea să găsească un oraş încă suferind în urma războiului, al cărui preot local fusese împuşcat de forţele lui Franco.
Arizmendi, cum i se mai spunea, nu şi-a impresionat noii enoriaşi. Unul dintre ei avea să-l descrie astfel: „Vorbea monoton, cu o frazeologie complicată şi repetitivă greu de înţeles…“ Iniţial, enoriaşii au cerut episcopului să-l înlocuiască. Arizmendi era însă decis să găsească o cale de a-şi ajuta enoriaşii şi şi-a dat seama ca dezvoltarea economică – locuri de muncă – era soluţia pentru celelalte probleme ale localităţii. Cooperativele păreau cel mai potrivit mod de a realiza acest lucru. Cooperativele, atât ale consumatorilor cât şi ale lucrătorilor, şi organizaţiile de întrajutorare aveau o lungă tradiţie în Ţara Bascilor, întreruptă însă de război.
În 1943, Arizmendi a instituit Şcoala Politehnică, acum Universitatea Mondragón, un centru de învăţământ democratic, deschis tuturor tinerilor din regiune. Şcoala s-a extins rapid, cu bani colectaţi de la localnici pe la colţuri de stradă. Studenţilor le-a predat însuşi Arizmendi. Şcoala a jucat un rol-cheie în apariţia şi dezvoltarea mişcării cooperatiste, educarea şi responsabilizarea locuitorilor oraşului.
Arizmendi, care a murit în 1976 în Arrasate, este venerat în oraşul său adoptiv şi în întreaga lume de adepţii cooperativelor, care văd că acestea pot fi afaceri eficiente şi transforma comunităţile locale.

Corporaţia Cooperativelor Mondragón
Bunuri în valoare de 4.287 de milioane de euro la nivelul anului 2010. Birouri de afaceri deschise în Brazilia, Chile, China, India, Mexic, Rusia, SUA şi Vietnam. Fabrici deschise – în afara Spaniei – în 18 ţări, inclusiv România – Danobat şi Egurko Planerko.
Corporaţia Cooperativelor Mondragón (CCM) este considerată unul dintre cele mai de succes exemple de întreprinderi deţinute de lucrători, conform ownershipassociates.com. Luându-şi numele de la micuţul oraş basc, din nordul Spaniei, CCM s-a extins nu doar în ţara natală şi în Europa, ci şi în lume. Pentru că reţeaua ei integrată de cooperative face faţă cu succes competiţiei cu marile corporaţii convenţionale pe plan local şi mondial.
Mica firmă pornită în 1956 cu 25 de angajaţi a devenit acum o afacere de succes a 84.000 de oameni din sute de întreprinderi şi organizaţii afiliate deţinute de cei care lucrează în ele.
Firmele CCM sunt cel mai important producător de aparate de uz casnic şi maşini-unelte din Spania, deţin cel mai mare lanţ de supermarket-uri pe piaţa internă spaniolă şi sunt cel de-al treilea mare furnizor de componente pentru automobile din Europa. Printre produsele şi serviciile pe care le oferă se numără antene de satelit, autobuze de lux, prese industriale, structuri metalice mari, dar şi consultanţă în inginerie şi dezvoltare de software, pentru a numi doar câteva.
MCC suportă şi o serie de costuri, cum ar fi sprijinul acordat unor instituţii de învăţământ, lucru pe care corporaţiile obişnuite nu îl fac.
Grupul Mondragón deţine, de asemenea, un record excepţional de creştere a ocupării forţei de muncă, un amestec curios de factori explicând acest record. Aceşti factori includ o strictă politică de neconcediere a membrilor, o rată extraordinar de mare de supravieţuire a întreprinderilor, precum şi utilizarea unui anumit număr de lucrători temporari, în companiile care operează pe pieţele volatile.

Începuturile
Rădăcinile istorice ale Mondragón sunt o poveste complicată. Ţara Bascilor, cu depozite substanţiale de minereuri de fier şi cărbune, a dezvoltat o tradiţie industrială de-a lungul secolelor. Industriile de prelucrare a metalelor de diferite tipuri, precum şi construcţiile navale au prosperat la sfârşitul secolului al XIX-lea şi în secolul XX.
În 1941, în Ţara Bascilor era sărăcie şi represiune ca urmare a Războiului Civil din Spania. Arhiepiscopul regiunii a trimis în zonă un preot tânăr, José Maria Arizmendiarrieta, care avea să joace un rol esenţial în dezvoltarea cooperativelor. Pe scurt, el a fost cel care a inspirat şi a făcut posibilă sprijinirea primelor inovaţii instituţionale ale grupului.
Arizmendiarrieta a început cu… educaţia. În 1943, el a înfiinţat o mică şcoală tehnică pentru tineri. Pe măsură ce anii absolveau şcoala, a organizat asociaţii locale de toate tipurile, de obicei sub auspiciile Bisericii, şi bazându-se pe lecturile sale din ştiinţele sociale şi pe doctrina socială catolică, treptat, le-a prezentat participanţilor ideile sale cu privire la relaţiile economice şi sociale. De-a lungul anilor, un nucleu de tineri dedicaţi s-a format în jurul valorilor propuse de Arizmendiarrieta. În cele din urmă, cinci din acest grup au absolvit şcoala tehnică, au devenit apoi ingineri şi, în 1955-1956, au deschis o afacere cu sobe pe baza de parafină, numită Ulgor.
Pe măsură ce economia îşi revenea după război, noi afaceri şi-au găsit relativ uşor pieţe de desfacere locale şi regionale. Nu a fost o competiţie internă, dar piaţa spaniolă a fost foarte protejată de presiuni din afara în anii 1950 şi 1960, un factor cheie în dezvoltarea companiilor Mondragón. Arizmendiarrieta a convins curând grupul că acestea ar trebui să aibă o sursă directa de capital propriu bancar şi în 1959 i-a ajutat să pună bazele Caja Laboral Popular.
La mijlocul anilor ’60, firmele Mondragón erau stabilizate; multe crescuseră la dimensiuni rezonabile şi erau în total peste 30. Toate au devenit în mod legal afiliate cu Caja Laboral prin semnarea unui „contract de asociere“, adoptând acelaşi set de reguli şi trimiţându-şi reprezentanţi la Adunarea Generală Caja pentru a face politica de grup. Mai multe alte instituţii importante au fost înfiinţate: un colegiu de inginerie în 1968, precursorul supermarket-urilor, lanţul de magazine Eroski, în 1969; Lagun Aro, reţeaua de securitate socială şi un serviciu de pensii, devenit independent de Caja în 1973.
Afacerile au continuat să crească, iar grupul s-a extins, dar nu exploziv, ca în primii ani.
O trăsătură definitorie a cooperativelor Mondragón de-a lungul istoriei a fost capacitatea de a adapta structurile lor instituţionale globale la circumstanţele în schimbare. În primii ani, cele mai multe dintre cooperative funcţionau mai mult sau mai puţin independent. Dar, pe măsură ce pieţele au devenit mai mari şi mai competitive, firmele au început să vadă avantajele unirii forţelor. Începând încă de la mijlocul anilor ’60, şi apoi într-o măsură mult mai mare la sfârşitul anilor ’70 şi ’80, societăţile comerciale au constituit subgrupuri regionale pentru a le oferi o gestionare strategic cuprinzătoare şi servicii conexe. Până la sfârşitul anilor ’80, grupul ca întreg a simţit că acest aranjament nu mai era adecvat. Pieţele erau globale şi Spania era integrată în mediul concurenţial al Uniunii Europene.

Structura de conducere
Grupul Mondragón a răspuns la aceste presiuni concurenţiale în mai multe moduri, dar răspunsul cel mai semnificativ a fost un brand special de unificare structural-juridică. Noua structură, creata în 1991, a adunat toate întreprinderile şi organizaţiile de sprijin sub un singur acoperiş: Corporaţia Cooperativelor Mondragón (CCM). Subgrupurile regionale au fost în mare parte dizolvate şi întreprinderile cooperatiste individuale au fost grupate în sectorul industrial din cadrul noii structuri CCM: trei grupuri principale de afaceri (financiar, industrial şi de comerţ cu amănuntul) şi, în cadrul Grupului Industrial, şapte divizii diferite.
CCM este acum condusă de un preşedinte şi un Consiliu general, compus din nouă vicepreşedinţi (câte unul pentru fiecare grup sau diviziune), precum şi din directorii celor şase departamente centrale. Oficialii CCM subliniază că scopul reorganizării nu a fost controlul centralizat operaţional, ci mai degrabă o coordonare mai strânsă a activităţilor în cadrul sectoarelor de afaceri comune şi consolidarea planificării strategice. Caja Laboral rămâne o instituţie centrală, dar acum se dedică unei activităţi bancare mai strict definite. Capitalul său de risc, precum şi funcţia de elaborare a politicilor de consultanţă şi de grup au fost în mare măsură mutate în altă parte.
Noile organe de conducere sunt responsabile pentru cele două structuri de guvernare reprezentativă, un Congres şi un Comitet permanent. La Congres participă reprezentanţi aleşi de toate cooperativele din corporaţie (în proporţie indirecta cu mărimea lor) şi este organismul de bază în elaborarea politicilor pentru CCM ca întreg, înlocuind Adunarea Generală a Caja. Comitetul permanent este format din 17 oameni aleşi din rândul reprezentanţilor din Consiliile de administraţie ale grupurilor sectoriale şi diviziilor. Comitetul permanent numeşte preşedintele CCM (CEO), trebuie să aprobe alegerea preşedintelui pentru Consiliul General şi, în general, serveşte ca un consiliu de administraţie internă.
Dacă CCM pare, la prima vedere, mai mult un conglomerat convenţional, principiile de bază ale Mondragón sunt încă în vigoare. Fiecare cooperativă este în continuare, în mod legal şi, într-o mare mîsurî, funcţional, o unitate autonomă controlată de Adunarea Generală a lucrătorilor-membri. Fiecare firmă s-a alăturat (sau, în câteva cazuri, a respins aderarea), la CCM printr-un vot al Adunării Generale şi poate vota oricând pentru ieşirea din corporaţie. Cu toate acestea, noul regim a generat controverse în cadrul grupului pe probleme cum ar fi centralizarea autorităţii, distanţarea birocratică a conducerii de membri şi altele.
Cert este că CCM este acum o afacere internaţională de miliarde de dolari cu o structura interna inventiva.

Structura internă
Practic toate societăţile cooperatiste din CCM au acelaşi statut şi structură internă. Adunarea Generala a membrilor-lucrători este cea mai înaltă autoritate din cadrul firmei şi ia decizii bazate pe principiul un membru – un vot. Adunarea Generală trebuie să se reunească cel puţin o dată pe an (de obicei o face de două ori), revizuieşte şi aprobă planul anual de afaceri şi îşi alege un Consiliu de conducere (un consiliu de administraţie internă) şi un preşedinte al Consiliului general. Membrii Consiliului şi preşedintele au un mandat de patru ani şi pot fi realeşi. Consiliul general numeşte şi are posibilitatea de a elimina CEO-ul şi trebuie să aprobe alegerea directorilor executivi numiţi de acesta. Consiliul se întruneşte bisăptămânal sau lunar pentru a face sau a revizui propunerile de politici pe care Adunarea Generală trebuie să le ia în considerare, să monitorizeze echipa de management şi performanţa companiei şi punerea în aplicare a politicii companiei.
Intreprinderile din CCM au, de asemenea, un Consiliu Social, care se întruneşte lunar şi este format din reprezentanţi aleşi de către departament, cu mandat de doi, putând fi realeşi. Consiliul Social serveşte la facilitarea comunicării între management şi linia frontului şi prezintă perspectiva lucrătorilor din prima linie în discuţiile cu managementul superior. Se pronunţă în orice chestiune importantă pentru lucrători, dar se concentrează, de obicei, pe comunicarea cu managementul şi pe problemele legate de condiţiile de muncă, sănătate şi siguranţă, de calendarul de lucru şi de relaţiilor de muncă şi de personal.

Rolul Băncii Caja Laboral şi al diviziei antreprenoriale
Un rol esenţial în succesul CCM îl joacă dezvoltarea grupului de „instituţii de sprijin“. Unul dintre acestea este grupul de afaceri, bazate mai întâi pe regiune, şi mai apoi pe sector. Dar poate că cea mai importantă dintre aceste instituţii de sprijin, în special în primele două decenii, a fost banca grupului, Caja Laboral. Firmele deţinute de angajaţi au avut în mod tradiţional mari dificultăţi în obţinerea de finanţare adecvată. Părintele Arizmendiarrieta i-a convins pe cei din Mondragón să fondeze o organizaţie de finanţare, creată special pentru a oferi lucrătorilor-proprietari capital, pentru a răspunde, în general, la necesităţile financiare ale noilor întreprinderi cooperative şi ale cooperativelor care se confruntă cu dificultăţi. Caja a îndeplinit un alt rol-cheie de sprijin de-a lungul anilor, printr-o organizaţie internă unică numită „Divizia antreprenorială“. Această divizie a fost creată cu rolul de a oferi un management extins şi consultanţă tehnică întreprinderilor noi şi în extindere, ca şi firmelor cu probleme din reţea. Asistenţa diviziei antreprenoriale a fost crucială pentru succesul pe termen lung al multor întreprinderi din grup.
Rolul Caja s-a schimbat însă considerabil în ultimele decenii. Pe măsură ce societăţile cooperative deveneau mai mari şi nevoile lor financiare şi de piaţă şi mediul de reglementare au evoluat, CCM şi Caja au luat decizia strategică ca cea din urma să se concentreze mai mult asupra consumatorilor tradiţionali şi asupra afacerilor bancare. În 1991, divizia antreprenorială a fost dizolvată, dar scopul nu a fost în nici-un caz abandonat.
Funcţiile ei pur şi simplu au fost transferate către alte instituţii din cadrul CCM. O instituţie denumită Fondul Intercooperatist Central, la care fiecare societate cooperativă contribuie cu 10% din profitul anual, şi alte instituţii similare furnizează capital de risc, în timp ce asistenţa tehnică şi de gestionare este asigurată de Departamentele Centrale ale CCM sau de personalul din diviziile sectoriale. În plus, o parte din foştii specialişti ai diviziei de antreprenoriat au creat o nouă cooperativă, LKS Consulting (şi mai târziu încă una, LKS Engineering), care vinde servicii de consultanţă pentru cooperative şi alte organizaţii.

Prosperitatea economiilor latinoamericane: cum pragmatismul a învins neoliberalismul

de prof. dr. Mihaela Fîrşirotu

Acest articol face parte dintr-o serie dedicată câtorva ţări din America Latină. Există trei motive care pledează în favoarea prezentării evoluţiilor acestor ţări cititorului din România.
În primul rând, vom arăta că politicile neoliberale practicate de România în trecut şi în prezent, sub patronajul şi la insistenţele binevoitoare ale FMI şi, mai recent, ale Asociaţiei investitorilor străini au fost experimentate în America Latină cu rezultate în cele mai multe cazuri ruinătoare. La sfârşitul anilor ’80 şi la începutul anilor ’90, America Latină a adoptat cu un entuziam înduioşător reţetele prescrise de vecinul lor de la nord. Dogma neolibarală cunoscută sub numele de „Consensul de la Washington“ propunea un decalog de politici pe care oricare ţară responsabilă şi sănătoasă la minte ar fi trebuit să le urmeze, dacă dorea să-şi asigure creşterea economică şi să iasă din stadiul de subdezvoltare. Elitele din America Latină, impresionate, convinse sau ademenite au acţionat cu promptitudine pentru a implementa aceste politici care se presupunea că vor da rezultate sigure. Luate împreună, aceste politici vizau formarea unui sistem economic neoliberal. Oricât de eficiente ar fi în alte contexte, deşi aceasta rămâne o ipoteză neverificată, aceste politici neoliberale au sfârşit prin a provoca daune imense ţărilor latinoamericane. Santiso (2006) descrie pe larg şi în mod elecvent eşecul politicilor neoliberale şi dezastrul creat prin încercarea de a le pune în practică.
Lecţiile dureroase ale experimentului neoliberal încercat de America Latină ar trebui să mărească rezistenţa faţă de politici similare practicate în România şi să grabească procesul discreditării ideologiei neoliberale.
Pentru articolul integral click AICI.

Pentru un capitalism al proprietarilor

de prof. dr. Yvan Allaire, prof. dr. Mihaela Fîrşirotu

Cu cei circa 2 000 de lideri politici şi economici reuniţi, pentru două sau trei zile la fiecare sfârşit de ianuarie, sătucul elveţian Davos devine o chintesenţă a umorilor „elitei“ mondiale, un barometru al influenţei schimbătoare a naţiunilor.
Optimismul de paradă al reprezentanţilor occidentali ascundea o profundă nelinişte, teama de o fractură socială. Unii simţeau deja răsuflarea îngheţată, frisonul vestitor al crizelor sociale alimentate de rata şomajului înaltă şi tenace, mai ales printre tineri, de inegalităţile crescânde dintre cetăţeni în privinţa bunăstării, de deprimanta creştere a preţului produselor alimentare, de dificila integrare a emigranţilor şi de eşecul multiculturalismului, de consecinţele sociale şi economice ale măsurilor de austeritate fiscală adoptate de aproape toate ţările dezvoltate şi mai puţin dezvoltate.
Cuplul nepereche Merkel-Sarkozy a făcut la Davos declaraţii solemne de susţinere a monedei euro, dorind să-i tempereze pe speculatori. Şi totuşi, nimeni nu e chiar atât de neghiob; Germania va cere ca ansamblul ţărilor Uniunii Europene să adopte politici fiscale, sociale şi economice dure şi precise pentru a obţine sprijinul său financiar.
La Davos 2011 s-au făcut simţite, aproape fizic, o deplasare a puterii economice dinspre Occident către Orient, ca şi desuetudinea modelului economic american şi dominaţia germană asupra Uniunii Europene.
Pentru articolul integral de pe site-ul CRIP click AICI.

Rugăm vocea adevărată a IMM-urilor să se pronunţe!

de Stacy Mitchell

(publicat în Yes!Magazine, 2 noiembrie 2010)

[…] Camera de comerţ a Statelor Unite (U.S. Chamber of Commerce), care se prezintă drept „vocea lumii afacerilor“ insistă că activităţile sale servesc intereselor business-ului american în cel mai larg sens al cuvântului. Grupul pretinde că reprezintă trei milioane de firme comerciale şi afirmă că 96% dintre ele sunt firme mici, cu mai puţin de 100 de angajaţi. Este o cifră impresionantă – una pe care Camera de comerţ o flutură în comunicatele de presă; această cifră este folosită şi ca argument pentru a-şi legitima şi a da greutate considerabilă acţiunilor ei de lobby de pe Colina Capitoliului.
Dar este o pretenţie falsă. U.S. Chamber of Commerce ajunge la această cifră numărând toate business-urile care sunt membre ale camerelor de comerţ locale sau care aparţin statelor americane. Aceste grupuri sunt însă entităţi independente. Multe dintre ele plătesc câteva sute de dolari pe an că să se afilieze Camerei de comerţ a SUA pentru a beneficia de unele discounturi şi alte programe. Dar nu au nici o posibilitate de a influenţa activităţile Camerei, campaniile ei de lobby şi de susţinere a oamenilor şi partidelor politice – şi multe dintre aceste business-uri, aflăm acum, nu sunt de acord cu părerile ei.
Numărul de membri reali al U.S. Chamber of Commerce este de 300.000 de business-uri. În vreme ce IMM-urile reprezintă o parte proeminentă a imaginii sale publice, conducerea Camerei este dominată de marile corporaţii. Printre cei 125 de membri ai board-ului se găsesc reprezentanţi a numai două camere locale şi ai unui grup restrâns de mici întreprinderi. Restul board-ului conţine un veritabil „Who’s Who“ al celor mai puternice corporaţii din ţară: Pfizer, Alcoa, J.P. Morgan şi aşa mai departe.
Bugetul Camerei de comerţ este însă şi mai strâmb alcătuit decât board-ul. În 2008, o treime din cei 147 de milioane de dolari pe care i-a strâns Camera proveneau de la numai 19 companii. (Nu se ştie de la care companii. Legea americană cere ca în declaraţia de venituri anuale să fie dezvăluite sumele primite dar nu şi numele donatorilor.)
Camera de comerţ a SUA nu este „vocea business-ului“. Este vocea câtorva companii gigantice; ele folosesc Camera pentru a-şi impune agenda politică, ascunzându-şi propriile interese în spatele unei imagini oferite de milioane de IMM-uri.
Peste 90% din reclamele TV plătite de Cameră, din timpul alegerilor din acest an, atacau candidaţii democraţi şi îi lăudau pe republicani. Camera declară insistent că sprijinul pe care îl acordă republicanilor reflectă părerile proprietarilor de IMM-uri care, prin natura lor, sunt conservatori şi împart cu rivalii lor mai mari (marile corporaţii, n. trad.) aceeaşi ostilitate împotriva guvernului.
După cum arată un sondaj independent al American Express, proprietarii de IMM-uri oglindesc mai mult sau mai puţin o situaţie caracteristică întregii populaţii: 32% sunt democraţi, 33% republicani şi restul independenţi. Mă îndoiesc că majoritatea ar considera eliminarea guvernului ca fiind în propriul lor interes. La urma urmei, guvernul are un rol esenţial în a asigura competiţia reală, îngrădind puterile de animal de pradă ale corporaţiilor gigant.
Din fericire, poziţia de monopol a U.S. Chamber of Commerce de a vorbi în numele business-ului american se pare că se apropie de sfârşit. Un număr din ce în ce mai mare de proprietari de IMM-uri încep să se revolte şi rup vălul tăcerii pentru a dezvălui că, asemeni Vrăjitorului din Oz, Camera nu este ceea ce pretinde că este.
Acum două luni, într-un comentariu din Business Week, menţionam că în oraşe ca San Antonio şi New York câteva camere locale au luat distanţă faţă de Camera naţională. În săptămânile care au urmat articolului meu, cele câteva dezertări s-au transformat într-o dezertare în masă, camerele locale din New Hampshire, Pennsylvania, Connecticut şi alte state şi-au declarat independenţa faţă de Camera naţională, condamnând atacurile politice din reclamele TV, plătite de aceasta, pentru a fi difuzate în propriile lor comunităţi.
Între timp, camere de comerţ mai noi, cum ar fi Camera de comerţ pentru IMM-uri a Carolinei de sud (South Carolina Small Business Chamber of Commerce), care are 8000 de membri, nu numai că au refuzat afilierea la grupul naţional, dar au devenit şi unii dintre criticii ei cei mai vehemenţi: „Camera îşi trage majoritatea fondurilor de la marile corporaţii, care îi dictează deciziile“, a explicat directorul executiv, Frank Knapp…
Poate aspectul cel mai încurajator a fost creşterea explozivă a Alianţelor Business-ului Independent (Independent Business Alliances) şi a grupurilor „Planul local, mai întâi de toate!“ (Local First) care sunt active în prezent în peste 130 de oraşe şi numără peste 35.000 de IMM-uri independente cu proprietari locali. Aceste organizaţii acţionează pentru reclădirea sistemelor economice locale în domeniile alimentaţiei, energiei, comerţului cu amănuntul precum şi în alte sectoare. Ele luptă pentru ca „proprietatea deţinută de localnici“ (locally owned) şi „produsul obţinut local“ (locally produced) să devină ceva de dorit pentru americani atunci când iau decizia de a cumpăra o marfă sau alta.
Pe măsură ce se maturizează, aceste grupuri se pronunţă din ce în ce mai mult asupra politicilor publice şi chiar se confruntă în mod direct cu Camera. „Ei (Camera) sunt de cealaltă parte a baricadei ori de câte ori se dezbat probleme“, a explicat Vicki Pozzebon, director executiv al Santa Fe Independent Business&Community Alliance, care se luptă sa elimine din legislaţia privitoare la impozitare o prevedere de pe urma căreia profită marile corporaţii.
„Camera nu adoptă niciodată perspectiva IMM-urilor. Se află pe o lungime de undă total diferită în toate problemele care ne interesează pe noi“, a declarat Betsy Burton, proprietara unei librarii independente din Salt Lake City şi cofondatoarea lui Local First Utah, care a ajuns să aibă 3000 de IMM-uri locale drept membri. Betsy Burton acţionează pentru a modifica direcţia politicilor economice de dezvoltare atât la nivel local cât şi la nivelul statului Utah.
Nici una dintre aceste organizaţii nu are, nici pe departe, resursele Camerei de comerţ a SUA dar, ca firmele începătoare din oricare industrie, cresc cu repeziciune pentru a acoperi o nevoie reală: să ofere o adevărată voce micilor firme.
(Traducere de Ovidiu Hurduzeu)

Un mare economist român vizionar: N. Georgescu-Roegen, fondatorul bioeconomiei

de Mircea Gheorghe

Preluăm, cu minime modificări ortografice, de pe site-ul publicaţiei „Pagini româneşti“ din Montreal (Canada), următorul portret al marelui economist român.

Când ne gândim la un imaginar panteon al românilor care s-au ilustrat şi în afara ţării prin ceea ce au lăsat lumii ne vin spontan în minte numele lui Eliade, Cioran, Ionescu, Brâncuşi, Enescu, Dinu Lipatti, Sergiu Celibidache. Dacă adâncim reflecţia şi ne gândim la cei care au fost revoluţionari în sfera lor de acţiune, ne oprim, dintre numele de primă mărime, la Ionescu, Coandă, Brâncuşi, Tzara. Iata însă un alt nume, cel al lui Nicholas Georgescu-Roegen, care nu apare în nici una dintre cele două serii, deşi el merită cu prisosinţă să fie enumerat printre cele mai eminente spirite produse de români în secolul trecut.
Nicholas Georgescu-Roegen, american de origine română, a fost un distins matematician şi unul dintre marii economişti ai lumii din secolul XX. Bioeconomia, al cărei fondator este, se studiază astăzi în institute şi fundaţii europene şi furnizează subiecte de reflecţie pentru importante congrese şi simpozioane internaţionale. În România, a scris despre el, în trecere, Mihai Pelin, în cartea să Opisul emigraţiei politice (2002) în care sunt publicate 1222 de fişe biografice ale unor personalităţi importante din emigraţia românească, fişe extrase din dosarele vechii Securităţi comuniste.
Georgescu-Roegen s-a născut la Constanţa, în februarie 1906. După studii de matematică la Bucureşti şi la Sorbona, prin anii ’30, obţinând o bursă din partea Fundaţiei Rockefeller, a studiat ştiinţele economice la Harvard, unde l-a avut ca profesor pe Joseph Schumpeter (1883-1950) – economist celebru, cu numeroşi discipoli până în zilele noastre. Acesta i-a propus în 1936 să rămână alături de el, în cadrul departamentului de ştiinţe economice, dar tânărul savant a ales să-şi urmeze cariera universitară în ţară, la Universitatea din Bucureşti. Revenit deci în România, a primit diferite responsabilităţi guvernamentale, printre care s-a numărat şi aceea, după 1944, de secretar general al Comisiei române pentru aplicarea armistiţiului cu URSS. Protestând împotriva aroganţei sovietice, el începe să fie urmărit şi persecutat de Siguranţă, infiltrata de comunişti. Fuge din ţară în 1946, împreuna cu soţia, la bordul unui cargo ce mergea la Istanbul.
Ajuns din nou în Statele Unite, Georgescu-Roegen predă la Vanderbilt University (Nashville, Tenessee) de prin anii ’50. Aici elaborează cele mai importante lucrări ale sale, printre care The Entropy Law and the Economic Process (1971). În 1979 apare la Lausanne cartea La décroissance. Entropie, écologie, économie, în traducerea profesorilor Jacques Grinevald şi Ivo Rens de la Universitatea din Geneva. Cartea era de fapt o antologie, alcătuită din două capitole extrase din Energy and Economic Myths (1976) şi din alte două capitole din lucrarea, rămasă inedită, Bioeconomics. La décroissance, îmbogaţită cu un nou capitol, La dégradation entropique et la destinée prométhéenne de la technologie humaine, va fi reeditată în 1995, în Franţa.
În 1976, când Georgescu-Roegen împlinea 70 de ani, s-a publicat în onoarea sa un volum care insera texte omagiale semnate de mai mulţi laureaţi americani ai premiului Nobel pentru economie. Faţă de toţi aceştia, Georgescu-Roegen va fi considerat, începând de prin anii ’80, un gânditor dizident. Şi toţi îi vor fi apoi adversari!
In ultima parte a vieţii, a avut totuşi mulţumirea să vadă că ideile sale îşi croiesc drum şi devin din ce în ce mai actuale. A murit în 1994 la Nashville, oraşul în care a trăit mai mult de jumătate dintr-o viaţă lungă şi fructuoasă, dedicată în primul rând studiului.
Gândirea economica a lui Nicholas Georgescu-Roegen este substanţial nutrită de formaţia sa de matematician, dar caracterul ei vizionar nu poate fi înţeles fără o atentă şi riguroasă distincţie între diferitele ei componente interdisciplinare. Bioeconomia, pe care el o opune gândirii economice clasice, este o ştiinţă ce analizează activitatea din economie ca o continuare a evoluţiei biologice cu mijloace extrasomatice – aşadar culturale şi sociale. Ea înseamnă dezvoltare, desigur, dar nu printr-o creştere nesfârşită a producţiei de bunuri materiale, aşa cum preconizează gândirea economică ortodoxă. O asemenea creştere are limitele ei, dincolo de care specia umană este sortită inexorabil să dispară şi savantul demonstrează existenţa acestor limite din ce în ce mai ameninţătoare, prin acţiunea celui de-al doilea principiu al termodinamicii, al entropiei. Entropia este cantitatea de energie difuză şi inutilizabilă dintr-un sistem închis. De exemplu, apa fierbinte dintr-o cană care ar servi la infuzarea unui pacheţel de ceai îşi pierde, mai devreme sau mai târziu, căldura. Aceasta căldură împrăştiată în aer contribuie la ridicarea temperaturii camerei, dar nu mai poate servi la reîncălzirea apei din cană şi deci apoi la infuzarea ceaiului. Procesul de creştere a entropiei într-un sistem închis este, aşadar, ireversibil – aceasta este legea entropiei. Dar apa din cană poate fi reîncalzită pe o maşina de gătit. Entropia din camera scade (apare o energie utilizabilă), dar ea este obţinută cu preţul creşterii entropiei în alt sistem închis, reţeaua electrică. Georgescu-Roegen consideră biosfera un asemenea sistem închis şi activitatea economică a omului ca o activitate producătoare de entropie ce va epuiza succesiv toate resursele energetice ale pământului. El vedea, fără să-şi facă prea multe iluzii, ieşirea din această neîntreruptă „luptă pe care omenirea o duce împotriva mediului înconjurător şi contra ei înseşi“ într-o nouă etică prin care ar urma să se ia în considerare nevoile şi securitatea generaţiilor viitoare. De aici necesitatea diminuării producţiei, a „descreşterii“ şi a înţelegerii corecte a conceptului de dezvoltare, care nu trebuie să fie o funcţie a producţiei de bunuri fizice.
Continuatorii săi, un Mauro Bonaiuti de la Universitatea din Modena, de exemplu, sunt însă ceva mai precişi. Ei propun ca o soluţie salvatoare nu diminuarea activităţii economice, ci modificarea cererii. Va trebui stimulată cererea de bunuri relaţionale (servicii culturale şi artistice, de asistenţă, religioase etc.) în detrimentul bunurilor tradiţionale cu impact ecologic ridicat şi producătoare de entropie.
Sigur, e cu totul aproximativ să rezumi o teorie complexă, cu nenumărate implicaţii, în câteva fraze. Dar şi aşa forţa gândirii lui Nicholas Georgescu-Roegen, fineţea şi vizionarismul ei ne apar impunătoare. Iar pesimismul sau ştiinţific, convingerea ca civilizaţia vremii noastre se îndreaptă către un impas global ne îngăduie să-l vedem undeva în vecinătatea lui Emil Cioran.

Un studiu comparativ despre cooperaţia din Italia, regiunea bască Mondragón şi Franţa (II)

de Hazel Corcoran şi David Wilson

Spania (Mondragón)
Ca şi Italia, Spania are prevederi constituţionale de susţinere a modelului cooperatist. În Spania, se estimează că funcţionează 18.000 de cooperative, cu 300.000 de lucrători-propriertari. În ultimii cinci ani, sectorul a crescut cu 30%.

Rate de creştere
Corporaţia Cooperativelor Mondragón a început să funcţioneze în 1956, cu 25 de lucrători. În 2009, avea 92.773 de lucrători şi vânzări de 33 de miliarde de euro. Mondragón este cel mai mare grup de afaceri din Ţara Bascilor şi al şaptelea din Spania, atât ca cifră de afaceri cât şi ca număr de lucrători. Spre deosebire de corporaţii, planurile strategice ale Mondragón includ crearea de locuri de muncă. În 2003, revista Fortune a plasat Mondragón printre primele zece locuri din Europa unde e bine să munceşti. În aproape toate privinţele, Mondragón a întrecut majoritatea firmelor private spaniole.
Mondragón are patru domenii principale de afaceri: finanţe, industrie, comerţ cu amănuntul şi cunoaştere.
În 2009, Caja Laboral Popular, banca grupului Mondragón, avea acordate credite de aproape 17 miliarde de euro. Rata de nerambursare, de 2,9%, este cu aproape 50% mai mică decât a sectorului bancar spaniol. În 2009, Caja a fost desemnată ca instituţia financiară spaniolă care oferă cele mai bune servicii clienţilor.
Componenta industrială a grupului a avut în 2008 vânzări de 6,5 miliarde de euro şi folosea 40.822 de lucrători. Pe subdomenii, 1,8 miliarde veneau din bunuri de consum, precum aparate de uz casnic, mobilă şi echipament sportiv. Alte 2 miliarde veneau din componente industriale (mijloace de transport, componente de aparate de uz casnic, racorduri şi garnituri). 1,3 miliarde veneau din construcţii, iar 1,2 miliarde din mijloace de producţie (mijloace de transport, maşini-unelte şi echipament de refrigerare). În acelaşi an, 2008, 73 de fabrici erau în afara Spaniei, dintre care 13 în China.
Aripa de comerţ a Mondragón este Grupul Eroski. În 2008, cele 2,400 de supermarketuri şi 115 hipermarketuri ale cooperativelor de consum au avut vânzări de 9,1 miliarde de euro. Numai în 2008, Eroski a deschis 7 hipermarketuri şi aproape 100 de supermarketuri. Acest sector are o creştere rapidă în cadrul Mondragón (46,051 lucrători în 2008 faţă de 36,400 în 2006). La Eroski lucrează cei mai mulţi ne-cooperatori (aproape 9% la nivelul Mondragón), de aceea în 2009 a fost prezentată la Adunarea Generală o moţiune care propunea creşterea numărului de cooperatori-proprietari la Eroski.
Componenta de cunoaştere a Mondragón include centrele tehnologice, care în 2008 au avut un buget de 51 de milioane de euro şi 748 de lucrători. Universitatea din Mondragón avea, în 2008, 3.707 studenţi. La aceasta se adaugă numeroase centre de formare pentru angajaţi.

Cadrul legislativ şi politic
Mondragón nu a primit ajutor guvernamental financiar, dar s-a bucurat de prevederile conform cărora profiturile cooperativelor sunt impozitate cu 10%, faţă de 28% pentru corporaţii.

Capitalizarea
De la bun început, Mondragón şi-a reinvestit profiturile în cooperative. La Mondragón, între 30% şi 50% din profiturile anuale merg la fondul indivizibil de rezervă al cooperativei. Conform Legii spaniole a cooperaţiei, zece la sută din profit merge la educaţie, sănătate şi comunitate. Profitul care rămâne este plasat în conturile personale de capital ale membrilor cooperatori, în funcţie de numărul de ore lucrate şi de gradul de salarizare, şi rămân acolo până la pensionare. Fondul de rezervă şi conturile individuale de capital fac ca 90% din profiturile Mondragón să fie reinvestite în cooperative şi să le ajute să crească şi să creeze noi locuri de muncă.
Altă cale pe care Mondragón generează lichidităţi este constituită de Lagun Aro, serviciul propriu de asigurări sociale (când s-a născut Mondragón cooperatorii erau consideraţi auto-angajaţi şi nu puteau beneficia de sistemul de asigurări sociale al statului), finanţat prin cotizaţiile membrilor. O parte din banii adunaţi în acest fond au fost folosiţi pentru finanţarea pe termen lung a cooperativelor.
Fondatorul Mondragón, părintele José María Arismendiarrieta („Arizmendi“) şi-a dat seama de la bun început că fără capital lucrătorii-proprietari nu aveau să-şi valorifice deplin posibilităţile. Şi a mai înţeles că băncile private nu ar fi asigurat acest capital. Prin urmare, a venit cu ideea ca Mondragón să-şi creeze propriul sistem bancar.
În 1959, Mondragón a creat o bancă cooperatistă, numită Caja Laboral Popular. Caja a permis Mondragón să-şi utilizeze profiturile pentru a extinde cooperativele existente şi a crea altele noi, pe lângă faptul că oferea servicii bancare membrilor. Caja Laboral Popular a fost creată ca o cooperativă de credit, membrii fiind lucrătorii din cooperative şi alte cooperative, nu depunători individuali.
Fiecare cooperativă din cadrul grupului Mondragón a început să trimită situaţii lunare la Caja, care în felul acesta putea şti când o cooperativă era în dificultate şi când avea nevoie de asistenţă. Cooperativele care primeau ajutor de la Caja acceptau de obicei o reducere a salariilor pe perioada crizei şi uneori au plătit către Caja un procentaj din profiturile viitoare.
Caja a creat o divizie a Mondragón care să acorde asistenţă noilor cooperative. Încă de la început, la Mondragón s-a pus accentul pe abilitatea membrilor cooperatori de a lucra împreună pentru ca afacerea să aibă succes. Mondragón crede că liantul natural al prieteniei este unul dintre ingredientele de bază pentru succesul unei cooperative.
Caja şi fiecare cooperativă nou creată au lucrat împreună până când cooperativa a devenit profitabilă. Întreprinzătorii trebuia să pună dublul capitalului primit de la alţi investitori. Restul era împrumutat de Caja la dobânda pieţei. Dacă o cooperativă avea dificultăţi, Caja o împrumuta la jumătate din dobânda pieţei. Dacă tot nu ieşea din criză, Caja o împrumuta fără dobândă şi în unele cazuri chiar îi dona bani. Rezultatul este că la Mondragón rata de supravieţuire a cooperativelor nou create este de 90%, faţă de 20% în cazul afacerilor convenţionale. Caja a oferit nu numai capital sub forma unei investiţii pe termen lung, ci şi asistenţă tehnică, ambele elemente fiind ingredientele de bază care permit cooperativelor noi să supravieţuiască şi să înflorească, atingându-şi potenţialul maxim. Fondul Central Intercooperatist de la Mondragón a preluat acum aceste funcţii, Caja concentrându-se pe serviciile bancare oferite consumatorilor şi mediului de afaceri.
(Traducere de Alexandru Ciolan)

Un studiu comparativ despre cooperaţia din Italia, regiunea bască Mondragón şi Franţa (I)

de Hazel Corcoran şi David Wilson

Studiul (The Worker Co-operative Movements în Italy, Mondragon and France: Context, Success Factors and Lessons. 31 mai 2010) a fost finanţat de Canadian Social Economy Research Partnerships (prin asocierea a şase centre regionale de cercetare) şi Social Sciences and Humanities Research Council (Canada).

Obiectivele studiului
Analiza cadrului socio-politic, a condiţiilor de capitalizare, a sprijinului guvernamental şi a contextului mişcărilor cooperatiste din Italia, Mondragón (Spania) şi Franţa. Analiza vrea să ofere modele şi practici care ar putea fi urmate de mişcarea cooperatistă canadiană (CWCF).

Factori comuni
În ciuda unor condiţii specifice greu reproductibile în alte ţări, succesul celor trei mişcări cooperatiste se bazează pe următorii factori comuni:
1) suficient capital pus la dispoziţia cooperativelor;
2) asistenţă tehnică oferită cooperativelor în faza iniţială, de start-up;
3) o „rezervă indivizibilă“ obligatorie;
4) structuri importante care să sprijine, direcţioneze şi educe pe lucrătorii-proprietari;
5) concentrare pe ramuri industriale;
6) un puternic simţământ al solidarităţii şi cooperării;
7) economii de scară – cele trei mişcări cooperatiste au ajuns la dimensiuni şi la o putere care le permite să fie luate în serios de guverne, de alte sectoare cooperatiste etc.

Condiţii necesare
Potrivit autorilor, condiţiile necesare pentru a dezvolta cu succes o cooperativă sunt:
a) o legislaţie adecvată;
b) un plan de afaceri solid care să poată genera surplus pentru cooperativă într-o perioadă de timp rezonabilă;
c) asistenţa tehnică;
d) accesul la capital;
e) accesul la educaţie şi formare în managementul unei cooperative.
Pentru dezvoltarea unei largi mişcări cooperatiste este nevoie de un sistem de sprijin care să fie capabil să transfere cunoştinţele unui număr mare de oameni, pe lângă accesul la surse de capital care să favorizeze cooperaţia.

Italia (cu accent pe Emilia-Romagna)
800.000 de oameni lucrează în cooperaţia italiană.
La sfârşitul celui de-al doilea război mondial, Emilia-Romagna era una dintre regiunile cele mai devastate şi sărace din Europa.
În Emilia-Romagna sunt 7.500 de cooperative, iar regiunea se mândreşte xu una dintre cele mai mici rate ale şomajului din Europa.
Emilia Romagna este considerată una dintre cele mai prospere regiuni din lume. Venitul este cu 25% mai mare decât media italiană şi cu 36% mai mare decât media UE. În 2006, rata şomajului era de 3% comparat cu 8.4% pentru întreaga Italie, indexul coeziunii sociale şi a capitalului social este cel mai înalt din lume, aşa cum evidenţiază înalta rată a acţiunilor de voluntariat.
Una dintre cele mai mici rate ale inegalităţii sociale măsurate, de 0.25 în baza coeficientului Gini – jumătate din norma europeană.
În Emilia-Romagna, există 420.000 de firme foarte mici iar mai mult de jumătate din populaţie sunt membri cooperatori.

Sprijin pentru cooperative
Articolul 45 din Constituţia italiană stipulează: „Republica recunoaşte funcţia socială a cooperării cu caracter mutual şi fără scopuri private speculative. Legea promovează şi este în favoarea dezvoltării cooperării prin mijloacele cele mai adecvate şi asigură, printr-un control adecvat, păstrarea caracterului şi scopurilor acesteia“.
Profiturile cooperativelor nu sunt impozitate dacă:
1) sunt reinvestite în cooperative iar 30% sunt plasate în „rezerva indivizibilă“ a cooperativei;
2) cooperativa este o „cooperativă mutuală“, în care costurile cu munca depăşesc 50% din totalul costurilor.
Asistenţă de la agenţiile guvernamentale de dezvoltare regională în domenii de cercetare-dezvoltare, educaţie, training, securitatea muncii, transferul de tehnologie, marketing, distribuţie şi export. Serviciile de asistenţă sunt furnizate mai degrabă pe ramuri de activitate decât firmelor individuale, pentru a se crea economii de scară şi a menţine preţul scăzut al serviciilor. La agenţiile de dezvoltare economică regională participă toţi factorii interesaţi, asociaţiile de firme, camerele de comerţ, administraţia locală, sindicate şi universităţi. Agenţiile de dezvoltare economică regională creează şi dezvoltă „centre de afaceri“ (business clusters) care creează energiile economiilor de scară. În aceste centre cooperativele şi micile firme intră în parteneriat pentru obţinerea marilor contracte.

Capitalizare
– prin scutiri de impozite;
– existenţa unui fond naţional pentru crearea de cooperative, în baza Actului Marcora – acest fond ajută la convertirea firmelor private în cooperative pentru a se păstra şi crea locuri de muncă;
– atunci când muncitorii vor să cumpere întreprinderea şi să o transforme în cooperativă, statul italian le oferă o subvenţie de trei ori mai mare decât suma depusă de muncitori;
– 3% din profituri sunt depuse într-un fond de dezvoltare cooperatistă care ajută la crearea de noi cooperative, dezvoltarea celor existente şi convertirea firmelor private în cooperative cu lucrători-proprietari. Primele trei mari federaţii cooperatiste din Italia au fiecare fondul ei de dezvoltare;
– cooperativele pot să emită acţiuni, obligaţiuni şi forme hibride pentru a strânge capital, dar investitorii externi nu pot avea mai mult de 1/3 din voturi în adunarea generală a membrilor cooperativei.

Sprijin mutual
Legea Basevi obligă cooperativele să intre într-o confederaţie care oferă membrilor servicii importante în domeniile consultanţei juridice, în probleme de impozitare, contabilitate, training. Dispunând de fonduri considerabile – fiecare cooperativă trebuie să plătească federaţiei 0.4% din contravaloarea vânzărilor anuale – au membri în toată Italia şi exercită o considerabilă putere politică.
Puternica etică a ajutorului mutual. Imediat ce se naşte o nouă cooperativă, TOATE cooperativele încep să cumpere de la noua cooperativă.
Puternic sistem de reţele informale şi federaţii instituţionalizate.

Contextul politic
Cele trei mari federaţii cooperatiste sunt afiliate la câte un partid. Cea mai mare federaţie, La Lega, susţine pe „roşii“ de stânga, Confederaţia Cooperativelor sprijină pe catolicii „albi“ de centru-dreapta iar Asociaţia cooperativelor, cea mai mică federaţie, este legată de social-democraţie. Afilierea politică este atât de puternică – observă autorii studiului – încât partidele politice îşi pun oamenii în conducerea acestor cooperative. Prin aceasta federaţiile cooperatiste, deşi divizate politic, au acces total la guvernare.

Concluzii
Trăinicia modelului cooperatist Italian se bazează pe:
– diferitele forme de sprijin, în primul rând fondul de dezvoltare de 3%;
– asistenţă tehnică;
– ajutorul acordat de stat pentru convertirea firmelor private în firme cooperatiste;
– structura confederativă obligatorie;
– rezerva indivizibilă obligatorie care împiedică decapitalizarea şi asigură o sursă de lichidităţi. Rezerva indivizibilă este privită în mod unanim ca un mod de a garanta locuri de muncă pentru mai multe generaţii şi nu ca proprietate care trebuie să fie „privatizată“ de actualul grup de membri. Bolognesi, un lucrător-proprietar şi membru cooperator la a treia generaţie, a concluzionat: „Parte din misiunea noastră este ajutorul mutual între generaţii. Ceea ce vedem în cooperativa noastră este fructul mai multor generaţii de lucrători. Primim prosperitatea de la generaţiile trecute şi o creăm pentru generaţiile viitoare de membri. Obiectivul nostru nu este doar să generăm joburi pentru această generaţie ci şi pentru generaţiile viitoare“.
– o cultură puternică de cooperare şi ajutor reciproc.

(Rezumat de Ovidiu Hurduzeu)

Agricultura românească, între soluţiile altora şi iniţiativele noastre

Pe 18 februarie, la Money Channel, un cetăţean al lumii (un reprezentant al capitalismului financiar pe nume Schnecker) tot mai prezent „pe sticla“ autohtonă cu sfaturi şi comentarii pe teme economice ne-a transmis „dezinteresat“ două „soluţii“ pentru deblocarea situaţiei în România. Conform principiului „ca să fie rău musai să fie mai înainte foarte rău“, şmecheraşul nostru ne-a indicat, într-o românească impecabil mediatică pe care a învăţat-o în câţiva ani, ce trebuie să se prăbuşească în România pentru ca marii investitori occidentali să vină cu banii şi expertiza lor, să strângă molozul şi să reconstruiască globalizant: preţurile locuinţelor să scadă la jumătate (pentru asta, însă, e nevoie de bobârnacul unor executări silite), moment în care se vor deplasa rapid încoace firme care abia aşteaptă să cumpere masiv şi să revândă apoi cu bucata. Asta ar „debloca piaţa“. Până atunci mai avem însă de aşteptat, dacă nu simt mirosul de sânge al primelor executări silite rechinii deblocatori înoată prin alte ape.
În viitorul imediat, şansa zace ascunsă în agricultură. Aici mecanismele de globalizare s-ar putea declanşa şi mâine, sunt firme şi bănci occidentale care temură de nerăbdare să investească miliarde de euro în România. Singura problemă e fărâmiţarea pământului, producătorii transnaţionali nu vin decât la suprafeţe mari. Statul român, s-a înfierbântat mesagerul financiar Schnecker, ar trebui să-i cocoşeze cu impozitele pe micii proprietari de terenuri care nu pricep că agricultura se face pe suprafeţe mari şi nu se îndură să vândă. E de la sine înţeles că acelaşi stat român ar urma să-i cocoloşească fiscal pe binefăcătorii corporatişti care-i vor fi smuls românului pământul de sub picioare.
Mulţumim, dom’ Schnecker, să fie la alţii!
Noi avem alte reţete. Noi am vrea să le reamintim românilor despre mâncatul patriotic. „Ne batem şi nu ne lăsăm până ce vom reuşi să-i dăm posibilitatea micului producător să lucre.“ Vreţi să aflaţi cine a spus asta? Citiţi AICI un reportaj din „Ziua veche“.

Un model concret de industrie în reţea

Vă oferim, în traducere, un post din 2 februarie 2010, de pe blogul mutualismo.org.

Industria textilă din Prato

Astăzi am să prezint un caz pe care l-am amintit în alte articole dar pe care nu l-am expus niciodată mai amănunţit: este vorba de experienţa uimitoare a producţiei în reţea şi la scară mică din Prato, Italia. În ultima vreme s-ar părea că toate întreprinderile bune apar acolo, în pofida relei guvernări.

Prato este capitala unei regiuni din Toscana şi acolo se concentrează cea mai importantă industrie textilă a lumii. În prima jumătate a secolului XX, industria de acolo era dominată de câteva întreprinderi mari, care pe la jumătatea anilor ’60 au început să se divizeze. Patruzeci de ani mai târziu, în anul 2000, erau mai bine de 15.000 de întreprinderi mici, cu mai puţin de cinci lucrători fiecare. Şi, încă şi mai important: nu era vorba de întreprinderi rudimentare, ci de firme care utilizau utilaje moderne şi personal calificat. Pentru a profita de avantajele economiei de scară, companiile au stabilit alianţe pentru a acoperi achiziţiile de la furnizori şi a finanţa cercetarea şi dezvoltarea (la fel cum se întâmplă în Emilia-Romagna).

Pentru a coordona interacţiunea dintre întreprinderi s-a creat un grup de agenţi numiţi impannatori. Când vine o comandă prea mare pentru o singură întreprindere, impannatori au sarcina de a ţese reţele de lucru între companii care să execute comanda. Dar, aşa cum arată Thomas Malone, aceşti agenţi nu trebuie în nici un caz confundaţi cu ceea ce se numeşte senior executives care ar conduce reţeaua, pentru că nu o controlează:

„Nu există un director general (CEO) al industriei textile din Prato. Fiecare întreprindere hotărăşte singură cu cine face afaceri şi în ce condiţii. Din toate aceste interacţiuni descentralizate rezultă unele dintre cele mai bune ţesături oferite industriei modei din toată lumea“.

Nu este întâmplător că acest gen de întreprindere a apărut într-un sector (textilele) în care cererea este extrem de volatilă şi nu există – la ora actuală – un sistem rigid de patente. Motivul descentralizării este, înainte de toate, nevoia de a menţine o producţie flexibilă care să poată face faţă marilor comenzi din epoci cu activitate intensă, dar şi să menţină un oarecare nivel de rentabilitate în anii cu vaci slabe (datorită costurilor fixe reduce) şi să facă posibilă trecerea de la un produs la altul în funcţie de capriciile cererii.

Poate că dacă ar dispărea unele privilegii precum licenţele, barierele de import, scutirile fiscale pentru deprecierea capitalului, subvenţiile pentru cercetare-dezvoltare şi, mai ales, subvenţiile pentru transport, marile întreprinderi s-ar dizolva în acest sector aşa cum se dizolvă o pastilă efervescentă într-un pahar cu apă. Dar după timidele liberalizări din anii 70, 80 şi 90, politicile statale „anti-criză“ par să urmărească a întări ierarhia, corporaţiile şi parazitarele birocraţii statale şi pseudoprivate.

Bibliografie: Thomas Malone, Viitorul muncii