Contextul social-economic-cultural
Pentru a înţelege mişcarea cooperatistă Mondragón de astăzi este important să-i cunoaştem istoria. Primele cooperative ale lucrătorilor au apărut în Spania în 1842 şi au devenit o mişcare a muncitorilor industriali şi a lucrătorilor câmpului în 1860. Respingând atât capitalismul cât şi comunismul, pe cel dintâi pentru că exploatează iar pe cel din urmă pentru că este autoritar, cooperatismul a fost văzut ca o a treia cale, mai umană şi democratică, în care lucrătorii înşişi îşi garantează, fiind şi proprietari, locurile de muncă. Până astăzi, „Bascii au un puternic spirit asociativ, care trece peste barierele de clasă şi se sprijină pe înalta apreciere pe care ei o acordă egalităţii sociale“ (Gutierrez-Johnson, A. & Whyte, W.F. (1977). The Mondragón System of Worker Production Cooperatives. Industrial and Labor Relations Review, 31 (1)).
Creşterea cooperativelor a trenat în timpul Războiului Civil, când fasciştii lui Franco au luat puterea în Spania. Ideile de proprietate care aparţine lucrătorilor şi de control democratic au supravieţuit totuşi, mai ales în regiunea bască. Ţara Bascilor era însă ruinată economic şi lipsită de putere politică, pentru că se situase de partea celor care pierduseră Războiul Civil.
Arizmendi a deschis o şcoală de formare tehnică în Mondragón în 1943. Alături de componenta tehnică, Arizmendi îşi transmitea în timpul orelor şi ideile de dreptate socială şi democraţie. Absolvenţii, însă, nu le putea aplica la locurile lor de muncă. Cu sprijinul lui Arizmendi, cinci absolvenţi au achiziţionat un atelier falimentar de sobe cu parafină. Atelierul a fost de atunci deţinut şi democratic controlat de lucrători. Ţelul Mondragón a fost acela de a crea nu numai o afacere de succes, ci şi de a avea succes social.
Situaţia de atunci prezenta avantaje unice. Unul dintre ele consta în faptul că producătorii spanioli erau feriţi de competiţia externă datorită taxelor vamale ridicate. Alt avantaj a fost acela că economia regiunii basce îşi revenea după Războiul Civil şi după cel de-al Doilea Război Mondial. Fără competiţie şi cu o cerere în creştere, toate produsele se vindeau cu uşurinţă. Mondragón s-a extins rapid către producţia de radiatoare şi aparate electrice, desfăcându-şi produsele în Ţara Bascilor şi în toată Spania. Situaţia s-a schimbat în 1986, când Spania a intrat în Uniunea Europeană. Tarifele care îi protejau pe producătorii spanioli au fost eliminate în 1993. Mondragón avusese norocul să crească protejat de tarifele care i-au permis să facă faţă competiţiei externe.
Ca răspuns la globalizare, din 1994 Mondragón s-a extins pe plan internaţional, mai ales în ţări emergente. Motivul a fost scăderea costurilor de producţie, care trebuia să se alinieze cu cele ale corporaţiilor multinaţionale. La sfârşitul lui 2004, avea 13% din forţa de muncă în asemenea ţări. Majoritatea acestor lucrători nu deţin şi nici nu controlează democratic locurile lor de muncă. Mondragón doreşte să-i integreze pe aceşti lucrători în sistemul Mondragón, pentru a-i face membri-proprietari, dar procesul este foarte lent.
În toamna anului 2009, Mondragón şi United Steelworkers, cel mai mare sindicat industrial din Statele Unite, au convenit să lucreze împreună pentru a facilita crearea de cooperative ale lucrătorilor în Statele Unite şi în Canada. Să menţionăm că Mondragón a avut, în Statele Unite, vânzări de aproape 200 de milioane de dolari. Scopul colaborării este acela de a crea în Canada şi în Statele Unite locuri de muncă bazate pe modelul Mondragón, cu accent pe crearea de cooperative ale lucrătorilor. Începutul este dificil, dar s-a convenit că important este ca prima cooperativă creată în America sa fie una de succes.
Alţi factori
Instrucţia
Un factor important care explică succesul cooperativelor este menţinerea sub control a costurilor cu munca şi, pe de altă parte, creşterea productivităţii. Este un element crucial la Mondragón. Mulţi lucrători urmează un program de pregătire de un an sub egida Diviziei Antreprenori a Fondului Central Intercooperatist. Alţii se educă la Universitatea Mondragón. Aici, cunoştinţele tehnice şi competenţele manageriale sunt predate alături de valorile cooperatiste.
Aceste oportunităţi de educaţie şi pregătire sunt finanţate intern din cota de 10% din profit donată de cooperative. Se estimează că 90% dintre lucrătorii de la Mondragón au participat, în 2006, la activităţi educaţionale. Prin acest sistem intern de educaţie, Mondragón a instituit o cultură a perfecţionării continue ca factor al succesului. Foarte important pentru aceasta este angajamentul în dezbaterea continuă şi reevaluarea modalităţilor de regăsire a principiilor etice în alegerile economice şi în modalităţile de a acţiona. Aceasta a fost crucial pentru adaptarea Mondragón la tendinţele economice în schimbare.
Rezerva indivizibilă
În sfârşit, altă explicaţie a succesului Mondragón o constituie sistemul rezervei indivizibile. Pe timpul studiilor sale, Arizmendi a fost atras de ideile lui Robert Owen şi de principiile cooperativei din Rochdale. Deşi profitabilă, cooperativa lucrătorilor de la fabrica de bumbac din Rochdale a fost transformată într-o întreprindere privată. Fabrica a fost privatizată atunci când membrii ei, în urma unei finanţări externe, au pierdut controlul asupra cooperativei. Aceasta a reconfirmat credinţa multor lideri ai mişcării cooperatiste care gândeau că modelul cooperativelor de producţie era incapabil să creeze bani lichizi suficienţi, ceea ce îl condamna la eşec. Rezultatul a fost o stagnare a mişcării cooperatiste.
Arizmendi a tras învăţămintele necesare din această lecţie şi a creat o structură cooperatistă care nu emitea acţiuni pentru membri sau investitori. A creat în schimb o serie de conturi de capital în care între 30 şi 50% din profiturile Mondragón mergeau într-un fond de rezervă indivizibil. Acest fond oferă capitalul lichid atât de necesar pentru cooperativele Mondragón. În plus, deoarece rezerva indivizibilă nu poate fi transferată în afara mişcării cooperatiste, Mondragón a fost ferit de posibilitatea de a fi transformat într-o firmă privată. În eventualitatea că Mondragón ar fi fost dizolvată sau transformată într-o societate privată, rezervele indivizibile nu ar fi fost împărţite între membri, ci donate altei cooperative. Aceasta are mare importanţă în perioadele de strâmtorare financiară sau atunci când lucrătorii bătrâni se pensionează şi nu se găsesc membri care să le ia locul. Fără rezerva indivizibilă, Mondragón ar fi fost de multă vreme vândută unor investitori privaţi, atraşi de profitabilitatea ei. Dar Mondragón rămâne un sistem viabil de cooperative ale lucrătorilor care oferă salarii decente şi locuri de muncă stabile. Este un bun colectiv, care va rămâne ca atare şi în viitor.
Analiza
Un articol din „Yes! Magazine“ din vara lui 2009a descria viaţa din Mondragón: „Unul dintre primele lucruri pe care le observi atunci când mergi cu automobilul de la aeroportul din Bilbao către Mondragón este frumuseţea nealterată a regiunii – dealuri înverzite neîntrerupte de panouri publicitare şi drumuri fără gropi. În localitatea Mondragón nu sunt nici vile pe deal nici sărăcie pe stradă. Nu am văzut bogăţie, dar fiecare dintre locuitori are un loc confortabil în care trăieşte, mănâncă sănătos şi se bucură de confortul modern. Am remarcat de asemenea simţul comunitar, plin de veselie, al locuitorilor. Oamenii pe care i-am întâlnit erau prietenoşi, comunicativi şi încrezători. Mondragón este dovada că angajarea în slujba binelui comun nu împiedică succesul comercial. Dimpotrivă, urmărirea inovaţiei şi instrucţia la toate nivelele pot scoate la iveală ceea ce este mai bun în comunitate. Această calitate a vieţii continuă şi după orele de muncă, multiplicând beneficiile pentru cei care au ales calea cooperatistă“.
Fiind întemeiată de un preot de ţară cu o viziune transformatoare, Corporaţia Cooperativelor Mondragón a reuşit pentru că a construit toate elementele necesare spre a crea un sistem puternic de cooperative ale lucrătorilor: formare şi educaţie, cercetare şi un sistem bancar propriu. Au făcut toate acestea punând pe primul plan locurile de muncă, şi solidaritatea, demonstrând că practici de afaceri excelente pot fi compatibile cu un puternic sistem de valori cooperatiste.
(Traducere de Alexandru Ciolan)
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu